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Este artículo tiene la posiste cruzada de que una vez tuve un gerente en Meta quien seguía siendo flip. Tendríamos nuestras reuniones individuales para alinearnos en las prioridades y si debería centrarme en nuevas funciones o arreglar errores informados por el usuario.
Pero después de unos días, nuestros planes cambiarían de repente. Ciertos errores se convertirían en la más alta prioridad, especialmente si el pedido provenía de directores o VPS. Noté un patrón en el que mi gerente cambiaría de opinión después de hablar con un gerente de proyecto de voluntad fuerte o algún líder de ingeniería en la cadena.
Me quedé confundido y sin apoyo.
Cuando esto sucede, ¿cómo le dice a su gerente que se forme? ¿Es su responsabilidad dar comentarios a su gerente?
El 1: 1 es un foro crítico para compartir este tipo de comentarios. Una 1: 1 es una reunión centrada entre dos personas dentro de la empresa, que generalmente dura 30 o 45 minutos. Cuando se hace bien, estas reuniones son una herramienta valiosa para generar confianza y fomentar el crecimiento profesional. En mi experiencia, los gerentes tendrán 1: 1 semanales o quincenales con cada uno de sus informes. Si no tiene un 1: 1 programado regularmente con su gerente, se está perdiendo. ¡Pide uno!
La efectividad de un 1: 1 depende de su preparación antes de la reunión. Aquí hay algunas reglas básicas que establecí con mis informes y mi propio gerente para que las haga lo más valiosas posible:
Escriba la agenda de antemano. Esto muestra que ha pensado en la reunión y, por lo tanto, no debe cancelarse. Mantenga un documento en ejecución de todo lo que ha escrito. Puede ser útil tanto para usted como para su gerente referirse a discusiones anteriores y elementos de acción. Actualizaciones de estado evidente. Acércate a cada 1: 1 como una oportunidad valiosa para aprender algo o obtener una nueva perspectiva. Siéntase libre de escribir actualizaciones de estado con anticipación, pero debe minimizar el tiempo dedicado a 1: 1 solo revisando los estados. La conversación debe centrarse más en las emociones y las preocupaciones en lugar de los hechos obvios. Sé vulnerable. Una prueba de fuego para la conversación es: “¿Podría haber sido compartido en la reunión de equipo más amplia?” Si la respuesta es sí, no pierda el valioso tiempo 1: 1 sobre ese tema. El 1: 1 debe centrarse en los problemas humanos pegajosos que inevitablemente surgen en el lugar de trabajo: perder la motivación, sentirse abrumado o entregar comentarios difíciles, por ejemplo.
En Meta, utilicé la vez 1: 1 con mi gerente para compartir mis preocupaciones sobre las prioridades en constante cambio entre nuevas características y errores informados por el usuario. El problema no se resolvió de la noche a la mañana, pero al menos estaba al tanto del problema. Me sentí escuchado y continuamos monitoreando la situación a medida que mejoraba.
¿Qué pasa si su gerente no es receptivo a sus comentarios o inquietudes? En casi todos los casos, no vale la pena intentar “arreglar” a su gerente o su entorno. Existe una clara dinámica de poder entre usted y su jefe, y la energía gastada en su gerente se gasta mejor en encontrar un nuevo equipo o empresa por completo.
El 1: 1 es un pilar crítico para el crecimiento de nuestra carrera como ingenieros. Pruebe estas tácticas en su próxima 1: 1 y hágame saber cómo va.
—Rahul
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